9.12.2014

Vain veteen piirretty viiva suojelee mikromanagerilta

Pari viikkoa sitten haastoin Twitterissä tuomaan esille johtamiseen ja johtajuuteen liittyviä tabuja, jotka pitäisi nostaa lopultakin keskusteluun. Valmistauduin henkisesti kirjoittamaan vaikka kuinka raadollisista asioista. Vastauksia tuli koko joukko, mutta varsinaisesti yksikään niistä ei haastanut menemään pimeiden voimien puolelle, jos sellaisia nyt johtajan työhön edes liittyy. Kaikki vastaukset olivat avoimia ja kolahtivat henkilökohtaisella tasolla, suurkiitos siitä teille jokaiselle vastanneelle.

Tartun vastauksista ensimmäiseen ja viimeiseen, koska ne yhdessä luovat kiintoisan yhdistelmän.

Nurkkahuoneen mahonkipöydän takana

Ensimmäisenä vastaamaan ehätti Milla Havanka, joka toi esille ns. norsunluutorniongelman. Johtamisessa ja johtajuudessa ei kenties lausuta ääneen sitä tosiasiaa, etteivät johtajat aina tiedä mitä heidän johtamansa ihmiset oikeasti tekevät. Johtajat eivät tunne rivityöntekijän arkea.


(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Omaa johtajan työtäni taaksepäin katsoessa minusta tuntuu, että tämä on usein valitettavan totta. Ainakin isossa organisaatiossa on varsin helppo ajautua ympäristöön, jossa johdon ajatukset arjessa kohdistuvat itse johtamiseen ja johdossa työskentelyyn. Johtajan työtähän se johtaminen on, kyllä, mutta sitä ei pitäisi tehdä johdon oman ekosysteemin elättämisen takia. Sen sijaan tähtäimessä pitää olla johdettava systeemi, kulttuuri, ihmiset, työ ja kaiken merkitys.

Helppoa? Ei muuten ole. Lähes kaikki esimies- ja johtajan työlle asetetut odotukset repivät johtajaa etäämmälle noista edellä mainituista, kohti johdon puhtoista eristysselliä. Yksistään aika on sellainen tekijä, että johtajan on jätettävä monissa yrityksissä sitä "Johtamista" tekemättä, jotta ehtii käydä nurkkahuoneen ulkopuolellakin. Se vaatii monen itseään elättävän johtamisrutiinin tekemättä jättämistä. Arjen valintoja. Sitä, että johtaja käyttää aikaansa ja energiaansa sellaiseen olemiseen, jota johdon edustajalta ei edes odoteta. Saati sitten toivota.

Pidemmän päälle on varmaankin vaikea salata sitä, ettei tiedä, mitä rivityöntekijän arjessa tapahtuu. Johtajana ymmärryksen saavuttamisen eteen pitää tehdä koko ajan aktiivisesti töitä. Ehkäpä vaikka näin:

1) Lopeta useimmat "sisäiset briiffit" ennen tärkeitä tapaamisiasi ja karsi tuntuvasti raportointivaatimuksiasi. On mukavaa ja tärkeän tuntuista pyytää jämptisti tilanneraportti ennen palavereja. On kivaa, kun ihmiset kiikuttavat pöydällesi informaatiota. Pidemmän päälle briiffauskulttuuri rasittaa organisaatiota. Ja kun sinua ei kukaan briiffaa, vastuu asioiden selville ottamisesta on itselläsi.

2) Heittäydy sitten tilanteisiin, joissa sinulle todennäköisesti esitetään se pulssin seisauttava yllätyskysymys juuri siitä projektista, josta et tiedä juuri mitään. Se, miten vastaat perustuen tietämykseesi työstä, systeemeistä, kulttuurista ja ihmisistä kertoo itsellesi paljon. Norsunluutorniin ei kannata palata, jos jäit kammiovärinässäsi vain löysäilemään kiristävää kravattiasi.

3) Vähennä kontrollia ja valvontaa, kun menee huonosti. Kontrolli ja valvonta on aina etäännyttävä asia. Ja tiukkoina aikoina porukkasi kaipaa kaikkea muuta kuin valvontaa. He kaipaavat sinua. Kontrollisysteemin ylläpitäminen vaatii aikaa ja energiaa itseltäsi ja koko organisaatiolta, eikä yleensä edistä laskutettavan työn tekemistä. Papereista ei oikeasti näe, mitä yrityksesi ihmisten arjessa tapahtuu. Vaikka siltä tuntuisikin.

4) Lisää keskustelevaa viestintää kaikissa kanavissasi. Tiedottavan viestinnän sijaan ole läsnä siellä missä keskustelu käydään. Älä valitse foorumiasi sen perusteella, mitä siellä keskustellaan vaan mene sinne, missä keskustelu on vilkkainta. Tai käynnistä keskusteluja siellä, missä niitä ei lainkaan käydä. Enkä tarkoita vain sosiaalista mediaa vaan ihan klassista fyysistäkin läsnäoloa. Olen entistä enemmän sitä mieltä, että johtajan tärkeimpiä tehtävä on olla läsnä, kaikissa kanavissa. Näkemässä ja kuulemassa.

Edellisessä postauksessani kirjoitin uteliaisuudesta ja sen merkityksestä johtamisessa ja johtajuudessa. Ehkä avain norsunluutornioireyhtymän ratkaisemiseen löytyykin juuri siitä? Tosiasia on, että johtajan ammatin harjoittaminen on sisällöltään erilaista työtä kuin vaikkapa asiantuntijan päivittäinen työsarka. Jotta ymmärrys puolin ja toisin lisääntyy, tarvitaan avointa jakamista ja uteliaisuutta. Aitoa intohimoa ottaa selville ja kiinnostua ihmisten tekosista sen sijaan, että keskittyy omalta osaltaan pyörittämään johtamiskulttuurin suurta oravanpyörää.

Mikromanageeraus - arjen johtamisen pimeä puoli?

Minna Liminka herätteli vastauksellaan minua tarttumaan mikromanageeraukseen. Se on kieltämättä myyttinen asia, koska siihen turhautumista kuulee niin kovin usein, mutta harva tunnustaa sitä johtamisessaan harjoittavan. Niinpä minullekin aihe tuntui aluksi kaukaiselta ja vieraalta, koska en ole koskaan kokenut intohimoa sellaista johtamista kohtaan. Vai olenko sittenkin? Väitinhän edellisessä kirjoituksessani olevani utelias. Olen myös usein kertonut, miten paljon kaipaan läheltä johtamista, iholla olemista. Ja yllä paasaan, kuinka rivityöntekijän arki on hyvä ymmärtää.

(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Mitä mikromanageeraus edes itse asiassa on?

Ainakaan se ei ole mikään johtamisen yksiulotteinen metodi. Silloin sen sormella osoittaminen olisi helppoa. Mikromanageeraus on tapahtumana ja tekona enemmänkin eräs johtamisen palvelunäkökulmaan liittyvä painostava ja turhauttava johdettavan ihmisen kokemus. Johdettava kokee, että johtaja hengittää niskaan ja saa aikaan tunteen siitä, että johdettavan jokaista tekoa seurataan, ohjataan tai pahimmillaan syyllistetään. Kokemus, joka ärsyttää ja turhauttaa johdettavaa siksi, ettei häneen luoteta. Jurppii, että asioihin sekaantuu joku, jonka olemus viestii paremmasta osaamisesta ja halusta esitellä osaamistaan.

Tällaisen kokemuksen synnyttäminen on tietenkin tilanteesta ja ihmisistä riippuvainen. Joillakin aloilla ollaan tekemisissä turvallisuuden tai muiden sellaisten asioiden kanssa, että toistava ja valvova johtaminen on aivan välttämätöntä. Tällaisessa ympäristössä mikromanageeraus taatusti on muuta kuin vain johtajan epämukavan yksityiskohtaista johtamistekniikkaa. Mikromanageerauskokemuksen voi yhtä lailla synnyttää tuhansien kilometrien takaa Excelin avulla kuin istumalla käsi olalla ohjaamassa työsuoritusta.




Koska kyse on asenteen valinnasta, taiteilee johtajakin mikromanageerauksen kanssa veteen piirretyn viivan kanssa. Alussa mainittuja läsnäoloa, paloa jakaa ja uteliasta asioiden selvittämistä arvostetaan, mutta ne ovat samalla mitä otollisin kasvualusta mikromanageeraukselle. Siihen arjen tekemisen keskelle itse tai avatarinsa avulla inkarnoituva johtaja herättää yleensä (toivottavasti) jossain määrin huomiota. Ensimmäisten sekuntien aikana tehty tulkinta johtajasta ratkaisee, koetaanko hänen tulleen ohjaamaan vai oppimaan.

Mikromanageerausta on kaikkialla ja samalla ei missään. Riippuu keneltä kysyy. Toisen kokemus mikromanageeraamisesta voi olla toiselle täsmällistä suunnan näyttämistä. Yhdessä tilanteessa neuvomalla voi saada kahvit naamalleen, mutta toisessa tilanteessa suoraviivainen neuvo on juuri se, mitä huonosti nukutun yön jälkeen toinen tarvitsee. Tanssitaan todellakin nuoralla, jossa tasapainokeppinä on vain johtajan oma tunneäly.

Rokote mikromanagereja vastaan?

Aika ajoin johtamisesta puhuttaessa nousee esille hissi- tai helikopterijohtaminen. Kyvykkyys vaihtaa johtamisnäkökulmaa ja abstraktiotasoa strategisten laajojen kokonaisuuksien ja yksityiskohtien välillä tarpeen mukaan. Minusta on liian suoraviivaista kutsua tätä kyvykkyydeksi tai johtamistaidoksi, koska hissillä ylös alas seilaaminen ei vielä takaa strategista ajattelutapaa ylemmissä abstraktiokerroksissa eikä se estä johtajaa tekemästä tuhoja vieraillessaan kellarikerroksessa yksityiskohtien parissa.

Mikromanageerauksen aiheuttamaa pahaa oloa ei poista johtajien kyvykkyys nousta välillä hissillä yläkertaan pohtimaan strategiaa.

Olen varmaan aiheuttanut harmaita hiuksia vuosien varrella jättämällä taakseni mikromanagerille tyypillisiä inhottavia kokemuksia muissa ihmisissä. Tunnustan myös tavoitelleeni sitä aika ajoin ja hetkellisesti myös tahallani vaikkapa näin:

1) Herätys nykytilanteeseen. Tietoisena tehokeinona olen istuttanut tiimejäni spreadsheetien äärelle tuntikausiksi. Liikennevaloja, tunnuslukuja, action pointeja rivi kaupalla. Sitä kuuluisaa faktaa ja seurantaa, jotta totuudelta ei voi ummistaa silmiään.

2) Voimankäytön osoitus toisen yksikön ilmatilassa. Olen vaihtanut työpisteeni omin päin kuralla olleen projektin projektipäällikön ja asiantuntijoiden keskelle. En niinkään valvoakseni, että asiat sujuu vaan osoittaakseni, että kaikki oman firman päätökset projektin suhteen voidaan tehdä tässä ja nyt.

3) Kulttuurin muuttaminen jankkaamalla. Olen käyttänyt johtamismallia, jossa on käyty läpi samoja yksityiskohtia viikosta toiseen tietyn ajan, kunnes uusi ajattelumalli (huom ei työtapa) on juurtunut organisaatioon. Todella tylsää, mutta tietyssä tilanteessa toimivaa.

4) Mielenosoitus byrokratiaa kohtaan. Myönnän pari kertaa johtaneeni tekaistun yksityiskohtaisesti vain kapinoidakseni typeriltä tuntuneita raportointi- ja kontrollikäytäntöjä vastaan. Erään jo kaukaisen yhteistyökumppanin suosikkityökalu "Detailed Corrective Action Plan" saa minut edelleen voimaan pahoin.

Tämän kaiken olen tehnyt pilke silmäkulmassa, mutta en voi varmuudella tietenkään sanoa, ylitinkö veteen piirretyn viivan

Mikromanageeraava asenne on loppujen lopuksi johtajan oma päätös. Keskeisintä ei ole "minä en mikromanageeraa" julistus vaan sisäinen oivallus ja luja henkilökohtainen lupaus siitä, että johtaminen on palveluammatti. Kun johtaja tulee lähelle palvellakseen johdettavaa, on veteen piirretyn viivan myötäily paljon helpompaa ja pidemmän päälle jopa tarpeetonta. Ihollekin tuleva johtaja on helppo kohdata, jos hänen tarkoituksenaan on palvella (ja oppia). Johtaja sulautuu palvellessaan osaksi yrityksen arkea - oli kysymys yksityiskohdista tai strategisista linjauksista.

Ja kuten mitä tahansa palvelua, myös johtamista voi parantaa rehellisen palautteen avulla. 

***

P.S. Laittakaa ihmeessä kommenttikenttään lisää näitä johtamisen ja johtajuuden tabuja, niin katsotaan, josko uskallan niistä kirjoittaa ;-)

31.10.2014

Oletko utelias johtaja?

"Mulla on kuule semmoinen periaate, että mä en haluu kuulla ongelmia. Mä haluun kuulla sulta pelkästään ratkaisuja. Jollei sulla ole ratkaisua, niin sä oot siinä vaan tuhlaamassa meidän molempien aikaa."

Tuomaripeliä

Olen kuullut yllä olevan periaatteen usein. Myös omasta suustani. Aikanaan pidin sitä rohkean ja eteenpäin menevän johtajan merkkinä, mutta vuosien varrella olen kääntänyt kelkkani. Mielestäni tällainen ajatusmalli ei osoita hyvää johtajuutta.

Usein työn ilon lähde pulppuaa juuri ongelman keskipisteestä. Tuon ilon voi toki tuntea ihminen yksinäänkin, mutta yleensä ilo on moninkertainen kun ongelmaa ihmetellään yhdessä. En ymmärrä, miksi johtajan pitäisi jättäytyä ihmettelyn ulkopuolelle. Ongelman hipelöinti yhdessä johdettavien kanssa on mielestäni johtajankin työn ilon kannalta tärkeää. Aina se ei ole järkevää, mutta tuota vilpitöntä iloa voi tuntea ja synnyttää myös etäämmältä suuntaamalla huomionsa tulosten sijasta ongelmien työstämiseen.


Johtaja joka eristää itsensä ongelmista ja keskittyy vain hyväksymään/hylkäämään ratkaisuehdotuksia on pelkkä tuomari.

Ratkaisujen penääminen on johtajalle oiva keino väistää vastuuta. Isolla tuomarin nuijalla jämäkästi paukuttaen pystyy synnyttämään ilmassa riippuvan pelon, jonka seurauksena vain parhaat ja viimeistellyimmät ratkaisuehdotukset uskalletaan kiikuttaa johtajan mahonkipöydälle. Aikaa myöten ehkei niitäkään, jolloin johtaja voi vetää johtopäätöksen, ettei ilman ratkaisuehdotuksia ole mitään ongelmiakaan.

Mitä monimutkaisemmat ongelmat ovat käsillä, sitä vaikeampaa niistä on rakentaa ulkopuoliselle toteuttamiskelpoiselta kuulostavia selkeitä ratkaisuehdotuksia. Niitä vaatimalla johtaja varmistaa, että isoimmista epäkohdista ollaan kauniisti hiljaa.

Mielestäni ongelma itsessään on yksi suurimmista lahjoista, mitä organisaatio voi johtajalleen antaa. Merkityksellisin vastalahja johtajalta on puolestaan se, että hän kiittää ongelmasta, vastaanottaa sen riemulla ja iloitsee kutsuessaan ihmisiä ongelman äärelle. Mitä vaikeampi ongelmavyyhti, sitä suuremmalla palolla sen keskellä on piehtaroitava.

Luovuus ja innovaatio eivät liity ratkaisuihin ja tuloksiin. Ne liittyvät siihen, millaisella tekemisellä ja asenteella tulokset on löydetty. Luovuus kukoistaa silloin, kun ihmisiä kutsutaan, yllytetään ja johdetaan riemuitsemaan ongelmasta, sen käsittelystä ja työstämisestä. Opimme koskettelemalla ongelmaa monesta eri suunnasta. Samalla eteen voi avautua aivan uudenlaisia polkuja verrattuna siihen, että luodaan vain mallikelpoista ratkaisuehdotusta tuomarijohtajaa varten. Lopulta saatetaan huomata, ettei lopputulos ollutkaan niin tärkeä kuin sinne johtanut tie. Ehkei ratkaisua edes tarvita?

Tekoälyjohtaja

Johtaja voi myös olla ongelmanratkaisunarkkari, jonka elämäntehtävä ja velvollisuus on tietää itse henkilökohtaisesti ratkaisu jokaiseen esitettyyn ongelmaan. Riippuvuus ei  liity ongelmiin sinänsä, vaan siihen vauhtiin, millä johtaja oikeita vastauksia latelee. 

Tällaiselle johtajalle ongelman ihmettely on myrkkyä. Olisi häpeällistä sortua moiseen heikkouteen. Ongelmat vetävät pian perässään muita ihmisiä, jotka haluavat osallistua ongelman käsittelyyn. Johtajan pöydälle liian pitkäksi aikaa jumittanut ongelma kuhiseekin kohta vaihtoehtoisia ratkaisumalleja. Tällöin johtajan liukuhihna alkaa tökkiä ja hänen suuresti arvostamansa ongelmien läpimenoaika vaarantuu.

Aika, jolloin johtaja pystyi ratkaisemaan ongelmia verkostoaan tehokkaammin, on kaukana takanapäin. Tällainen tilanne on todellisuutta vasta, kun tekoäly ja tietomassat ovat kehittyneet riittävälle tasolle ja johtajan paikalla pönöttää robotti. (Ja silloinkin IoT jyrää yksinään sooloilevan robottijohtajaparan...)

Aliarvostettu uteliaisuus

Iso syy ongelmista eristäytymiseen tai niiden pakonomaiseen pikaiseen käsittelyyn on mielestäni meidän johtajien uteliaisuuden puute.


Jokaisen johtajan pitää olla luonnostaan utelias. Sen ominaisuuden merkityksestä hyvälle johtajuudelle ei kuitenkaan puhuta kovinkaan usein. Minullekin termit utelias ja uteliaisuus ovat olleet hieman liian "söpöjä" sanoja ja olen liittänyt ne mielikuviin nuuskivista koiranpennuista ja leikkivistä lapsista. Negatiivisestikin olen asiaan suhtautunut ja katsonut alta kulmieni sälekaihtimien raoista tirkisteleviä Liian Uteliaita Ihmisiä.

Uteliaan johtajan lähellä on silti mukava olla. Sitä piirrettä on itse asiassa vaikea havaita, koska luontainen uteliaisuus näyttäytyy monin eri tavoin. Oikein annosteltuna sitä ei edes huomaa. Olennaista kun asiassa ei ole se, huomaavatko ja kokevatko muut ihmiset johtajan olevan utelias. Uteliaisuus ei myöskään ole missään nimessä vain ekstrovertin persoonallisuuden piirre. Utelias voi olla myös hiljaisesti. Utelias mieli ei tarkoita kohtaamisissa tauotonta tenttaamista vaan uteliaisuus voi saada johtajan kuuntelemaan hiljaa ja aistimaan koko kehollaan, mitä toinen tuntee.

Uteliaan johtajan lähellä on turvallista kertoa ongelmista. Hänen utelias mielensä ei anna jättää toista yksin ongelmansa kanssa eikä toisaalta halua ottaa toiselta pois oivaltamisen iloa kertomalla pikaisesti virallisia totuuksia.

Uteliaisuus on omaan personallisuuteen upotettua sydänjuurilta lähtevää paloa ymmärtää muita ihmisiä ja ympäröivää maailmaa. Intohimoa nähdä sitä, mikä jää piiloon ja kuulla se, mikä jää sanomatta. Tahtoa kysyä jatkuvasti "entä jos".

Maailmasta on tullut niin monisäikeinen vaihtoehtojen seitti, että ilman uteliaisuutta katsottuna se on ääretön ongelmien suo täynnä tehokkuuden esteitä. Utelias johtaja näkee sen toisin. Hänelle maailma näyttäytyy verkostona, jossa ongelmat eivät ratkea määritellyissä solmukohdissa (minä itse, yksilöt, viranomaiset, firmat...) vaan ennalta arvaamattomien ja moninaisten linkkien (kohtaamiset, vuorovaikutus, ihmissuhteet) muodostuessa verkostoon.

Uteliaisuus on verkoston kantava voima

Verkostossa johtajuutta ei kanna eteenpäin eristäytyminen, tuomarointi tai oma ratkaisutehokkuus. Avoimuudella pääsee jo pitkälle, mutta pelkkä jakaminenkaan ei vielä riitä. Johtajan on paitsi jaettava rohkeasti myös etsittävä uteliaasti. Pysähdyttävä ihmettelemään kiinnostavia ihmisiä, teemoja sekä vaihtoehtoja. Luotava kohtaamisia ja tilaa niissä syntyville ajatuksille.



Verkostossa johtajan ei oikeastaan tarvitse keskittyä enää asioiden toimeenpanoon, jolloin myös perinteinen johtamisen oikea suora, toimeenpanokyky (execution capability) sellaisena kuin me olemme sen oppineet, alkaa olla museotavaraa. Ongelmanratkaisu- ja toimeenpanokyky maailmassa on siirtynyt määrätietoisesti kehitettävistä yksilöiden taidoista (jopa odotamattomiin) kohtaamisiin ja ihmissuhteisiin. Sellaisten etsiminen ja synnyttäminen vaatii johtajilta aiemmin piiloon jääneitä ominaisuuksia: rohkeutta jakaa ja uteliaisuutta etsiä. Olla kiinnostava ja kiinnostua.

Ehkä nämä ovatkin tulevaisuuden huippujohtajien ominaisuuksia. Olemme usein uusia johtajia kasvattaessamme metsästäneet organisaatioistamme rivakkaotteisia "eksekjuuttaajia". Kenties tulevaisuuden johtajapotentiaalin löytämiseksi johtolankoja pitääkin alkaa etsiä CV:n muilta riveiltä. Mikäli sieltä löytyy viitteitä uteliaisuudesta, on käsiesi ulottuvilla mahdollisesti tulevaisuuden johtaja, joka pyyhkii pöytää kaikilla yritykseen juurtuneilla uskomuksilla.

***

Olenko itse utelias johtaja? Mielestäni kyllä, mutta uteliaisuuden liekin voimakkuus on vaihdellut. Huomaan, että liiallinen turvallisuus ja tuttu ympäristö hiljentävät uteliaisuuden ääntäni ja houkuttelevat hyväksymään asiat sellaisina kuin ne ovat. Kohtaamaan vain ihmisiä, jotka jo tunnen. Tekemään asioita, jotka osaan. Selitykseni tälle oli se, että halusin antaa ihmisille vapauden ja työrauhan, enkä halunnut tulla iholle. Että olemassa oleva verkostoni oli jo riittävä. Että olen riittävän hyvä siinä, mitä teen. No niinpä niin... Kyllä kysymyksessä on ollut ennemminkin uteliaisuuden (väliaikainen) puute. Onneksi liekki palaa taas. Tavoitteeni on olla utelias johtajuuden Myytinmurtaja :)

3.10.2014

Johtajana sosiaalisessa mediassa

Tämä blogipostaus liittyy Suomen Rehtorit ry:n Pro Rexi 2014 -tapahtumassa 3.10.2014 pitämääni puheenvuoroon. Esitysmateriaalini koostui pelkistä kuvista, joten päätin jakaa puheenvuoroni sisällön Slidesharen sijasta blogissani.

Takahuoneesta näyteikkunaan

Sosiaalinen media on tullut osaksi johtamistamme, tahdoimme sitä tai emme. Muutamia vuosia tulemme vielä elämään tilanteessa, jossa vanhempien sukupolvien johtajat siirtyvät pakon edessä sosiaaliseen mediaan, koska heidän organisaatioissaan sosiaalisen median käyttö kasvaa nuorempien työntekijäsukupolvien myötä. Samalla myös johtajakaarti hiljalleen vaihtuu. Viiden vuoden päästä emme edes enää muista, kuinka vuonna 2014 hämmästelimme sitä, miten harvat johtajat ovat somessa.

Some on johtajuuden kannalta jännittävä juttu. Johtajuus (leadership) on ainakin minun mielestäni tapa elää siten, että muut ihmiset seuraavat sitä, mitä suurella palolla teet ja josta suurin tuntein viestit. Johtajuus siis määritellään yksinomaan seuraamisen kautta.

Koko sosiaalinen media perustuu tähän samaan. Verkostoitumiseen vapaaehtoisen seuraamisen kautta. Hakeudumme niiden sisältöjen ja merkitysten äärelle, jotka tuntuvat oman elämämme ja unelmiemme kannalta olennaisilta. Haluamme olla tekemisissä meille merkityksellisten ihmisten kanssa. On syntynyt globaali johtajuuden ja seuraamisen vuorovaikutuksen seitti. Tuo mystinen leadership, se "johtajan pehmeä puoli", onkin yhtäkkiä saanut konkreettisen ja täysin läpinäkyvän muodon.

Yritysten johtamisen ja johtajuutemme kannalta askel sosiaaliseen mediaan on kuin näyteikkunan sahaaminen kivijalkamyymälän umpinaiseen seinään. Vuosikymmeniä yritysten johtaminen ja erityisesti johtajien henkilökohtainen johtajuus on pidetty visusti piilossa takahuoneessa. Ulkopuolisilta, mutta usein myös yrityksen omilta ihmisiltä. Johtaminen ja johtajuus on ollut salaista tietotaitoa, jota pitää suojella. Tai tietotaidon puutetta, joka on syytä pitää visusti piilossa.

Kun johtaja astuu sosiaaliseen mediaan on kyse itsensä ja viestinsä asettamisesta näyteikkunaan. Kaikkien tarkasteltavaksi, arvioitavaksi, hiplattavaksi, kokeiltavaksi. Jos takahuoneen hämärässä asiat ovat kunnossa, niin koko hommassa ei pitäisi olla mitään kummallista. Eihän? Jos johtajat haluavat yrityksensä tuotteet ja palvelutkin näytille ja arvioitaviksi, niin miten vaikeaa on tehdä samoin johtamiselle ja johtajuudelle?

Miksi oi miksi?

Astuin itse sosiaalisen median pariin asteittain. Kaikki alkoi harmittomasti Linkedinistä, mutta asennemuutos tapahtui vasta noin 5 vuotta sitten astuttuani Twitteriin. Läpinäkyvyys ihastutti ja pelotti. Enää ei pelota, mutta ihastus jäi. 2013 lopussa otin uuden hypyn epämukavuusalueelle ja perustin tämän blogin. Instagramia vasta opettelen. Matkan varrella kyydistä ovat jääneet ainakin Facebook ja Foursquare.

Johtajana siirryin sosiaaliseen mediaan ympäristössä, jossa se ei tuolloin ollut kovin tavallista. Olin yksi niistä, joilla oli tai ei ollut sitä salaista johtamisen tietotaitoa. Palo jakaa ja kuunnella ajatuksia sen tiimoilta oli liian suuri, jotta olisin voinut pysytellä takahuoneessa. Tässä joitain näkökulmia siihen, miksi hyppäsin johtajana someen:

1) Läsnäolon tarve. Johtajana yksi suurimpia murheitani on aina ollut se, että ei ehdi olla läsnä kaikkialla. Hajautettu tuotantomalli ja kansainvälinen liiketoiminta tekivät siitä vuosien mittaan mahdotonta. Halusin avata uuden "läsnäolokanavan".

2) Heikot signaalit. Ilman läsnäoloa on vaikea havaita ns. heikkoja signaaleja. Niitä intuitiivisiä säröjä tai kipinöitä, joista ennen vanhaan toimistolla pystyi päättelemään paljon. Porukan ollessa liikkessä ja hajallaan, piti löytää uusi tapa olla "kuulolla".

3) Läpinäkyvyys. Minua on aina ottanut pattiin se, ettei johtajien virheitä jaeta, mutta silti oletuksia niistä ruoditaan kahvihuoneissa. Johtamiseen on aina liittynyt yli-ihmisyyden myytti, jota kuitenkin jokainen jermu asevelihengessä nakertaa. Halusin eroon tällaisesta vastakkainasettelusta. Nostetaan kissa pöydälle ja puhutaan virheistä avoimesti.

4) Uskomukset. Minä niin mieleni aina pahoitin, jos julkinen mielikuva suuryrityksestä esti johtamieni ihmisten intohimon ryöppyämisen vapaasti. Eihän nyt isossa pörssiyrityksessä voi olla intohimosta palavia ihmisiä. Suuryrityksethän ovat täällä vain tunaroimassa isoja järjestelmähankkeita. Halusin kertoa, millaista palavaa rakkautta lajiin isoista yrityksistä oikeasti löytyy.

5) Masa. Samaten pahaa aina teki se, että persoonallisuuteni määriteltiin pörssiuskottavan johtajan speksien pohjalta. En voinut olla aito, koska työnantajani oli pörssiyritys. Halusin kertoa kaikille, että minä se vaan täällä olen, minullakin on elämä...

6) Mielipidejohtajuus. Tästä on jauhettu markkinoinnin kanssa niin kauan kuin muistan. Johtajan pitää näyttää ja viestiä thought leadershippiä! Samaa mieltä, ja nythän meillä on siihen ilmainen ja helppo kanava, some. Johtajan työ on viestimistä, jota kautta syntyy arvoa koko verkostoon, asiakkaille, henkilöstölle, kumppaneille, sijoittajille... Miksi jättää viestimättä kaikkein helpoimmassa kanavassa?

7) Accountability. Vaikea suomentaa, mutta hain tällä vipuvartta itseni johtamiseen tekemällä lupauksistani julkisia. Ettei voi enää pakittaa, kun on koko maailmalle luvannut pudottaa painoa tai julkaista uuden palvelun.




Mitä sitten tapahtui?

Ensimmäinen tietoinen havainto somettamisesta oli se, että oppimiskäyrä lähti uuteen ja jyrkkään nousuun. Sosiaaliseen mediaan hyppääminen on suurin yksittäinen ammatillista kehittymistäni edistänyt teko. Verkoston voima ihmisen kasvulle on valtava. Määrä, näkökulmien rikkaus, julkaisutiheys, vuorovaikutteisuus sekä sosiaalinen osuvuus ovat aivan eri luokkaa kuin perinteisissä oppimisympäristöissä.

Verkoston laajuus on myös häkellyttävä. En ole mikään Some Awards -ehdokas, mutta minulla on silti kunnia nauttia tuhansien ihmisten verkostosta joka päivä. Antaa ja saada tuollaiselta määrältä ihmisiä on fantastista. Sanotaan, että johtaminen on yksinäistä tai että johtaja on aina yksin. Höpön löpön sanon minä! Se on ihan oma päätös.

Some on paljastanut minulle myös suuren joukon ihmisiä, joiden johtajuus ei tule perinteisissä organisaatioissa koskaan päivänvaloon. Yrityksissämme ja yhteiskunnassamme on huima määrä piilevää johtajuutta, joka persoonallisuuden, aseman tai muiden näennäisrajoitteiden takia ei ole johtajien tutkalla. Silti seuraajia heillä on paljon ja heitä kuunnellaan, syystäkin. Somessa osasta heistä on tullut minullekin isoja roolimalleja johtajuuden osalta.

Heikkojen signaalien havaitseminen verkon kautta on myös johtanut siihen, että some toimii eräänlaisena sosiaalisena tilannekuvana johtajalle. Varmasti joka yrityksestä löytyy erilaisia management dashboardeja, joiden avulla johtaja tekee päätöksiä. Joskus perustetaan oikein tilannekeskuksiakin. Some tuo tilannekuvaan inhimillisyyttä ja kontekstuaalista osuvuutta, sekä myös mukavia sattumia aivan toisella lailla kuin perinteiset BI-dashboardit. Some on johtajalle verraton pari tuntosarvia.

Johtajalle on myrkkyä joutua yes-miesten ympäröimäksi. Somessa on jotain viehättävää tähänkin: näkökulmien rikkaus. Vaikka nyttemmin somea on alettu moittia siitä, että se yksipuolistaa näkökulmia juuri someajan yes-mies -ongelman takia, niin ainakin omaan ajatteluuni se on avannut uusia säikeitä. Yhä useammin huomaan kysyväni itseltäni, entä jos...

Humoristisilta piirteiltäkään ei someen hypyn jälkeen voinut välttyä. Joskus takahuoneen hämärissä, suljettujen ovien takana, voi kuulla rehvakkaan muistutuksen siitä, että näitä juttuja ei sitten jaeta sosiaaliseen mediaan. Ja päälle röhönaurua, josta lievä hermoilu kuultaa läpi.

Miksi hermoilla? Liittyykö tähän riskejä?

Varmasti liittyy, niinkuin kaikkeen vuorovaikutukseen. Olen keskustellut aiheesta paljon johtajien kanssa. Seuraavassa usein keskusteluissa esille tulleita pelkoja:

1) Liikesalaisuuksien vuotaminen. Tämä on aina rikos, tapahtui se missä kanavassa tahansa. Vuotamista on tapahtunut aina, mutta toki potentiaalinen vahinko tapahtuu sosiaalisen median myötä laajemmalti ja nopeammin kuin perinteisissä kanavissa. Johtaja ei puhu liikesalaisuuksista. Ei millään foorumilla. Sen muistaminen on helppoa. Niinpä somea ei kannata sen takia vältellä.

2) Henkilökohtaisten asioiden paljastuminen. Luurankoja on meidän kaikkien kaapeissa. Epäonnistumisia. Heikkoja kohtia. Salaisuuksia. Rooliin sopimattomia kiinnostuksen kohteita. Vaikka aina puhutaan, että johtajan on tärkeää olla aito, on tämä pelko noussut esille suorasti tai epäsuorasti hyvin monessa keskustelussa. Johtajan kenties pahimpia pelkoja on paljastuminen, mikä tekee sosiaalisesta mediasta perinteisesti ajateltuna pelottavan.

3) #satuhäät ilmiö. Joukkojen raadollisuus on todellista myös somessa. Lukuisat "gatet" sen osoittavat. Hupaisan ja julman raja on häilyvä, minkä itse havaitsin lukiessani Satuhäät-ohjelman Twitter-virtaa. Tavalliset ihmiset pilkkaavat toisia tavallisia ihmisiä julkisesti. Mitä, jos johtaja hairahtuu mukaan tällaiseen joukkohysteriaan. Siinä on aidosti pelättävää.

4) Onko osaamiseni arvokasta? Palataan thought leadershippiin. Useimmille johtajille CV:n luetteleminen Linkedin-profiilissa on tuttua. Vaikuttava urapolku ja monipuolinen kokemus. Miksi sisältöjen ja mielipiteiden julkaiseminen silti pelottaa? Meihin on kasvatuksessamme istutettu aikanaan itsensä epäilemisen siemen: mitä, jos teoksestani löytyy virhe? Mitä jos sen virheen löytää joku työntekijöistämme? Kilpailija? Media?

5) Olenko kiinnostava? On mielenkiintoista huomata, kuinka ohuella henkisellä jäällä me johtajat kävelemme, kun asemavalta otetaan pois. Somessakin titteli ja asema kantaa parhaimmillaan etäällekin, muttei kovin kestävästi. On oltava merkityksellinen seurattava. Pelko siitä, ettei ole häilyy monen johtajan mielessä ja pahimmillaan estää hienon hypyn sosiaaliseen mediaan.





6) Ei ole aikaa. Tämä on yleisin kuulemani syy jättäytyä johtajana pois sosiaalisesta mediasta. Ja tottahan se varmasti onkin, kiireisen johtajan on luovuttava jostain, jotta sosiaaliselle medialle jää aikaa. Olen silti varma, että jokaisen johtajan kalenterissa on tekemistä, joka on vähemmän tärkeää kuin jakaminen ja verkostoituminen. Niistä luopuminen voi olla vaikeaa ja pahimmillaan tekemättä jättäminen rikkoo johtajalle asetettuja odotuksia. 


Koulun ja kodin someopit lapsillemme?

On aika luopua ajattelusta, jossa sosiaalinen media on tullut häiritsemään lapsiemme kasvua ja kasvatusta vanhaan hyvään malliin. Pikku Kakkonen alkaa, nyt ne ihmeen juutuubit hiiteen täältä. Tulepas katsomaan vanhoja valokuvia, laitapas se instakrami vähäksi aikaa syrjään. Oletkos kirjoittanut sen englanninkielen ainekirjoituksen? No et tietenkään, kun kaiken aikaa näpyttelet sitä sun Horses and Dogs -plogiasi!

Sosiaalinen media on kansalaistaito. Se on nyt lapsieni elämää siinä, missä Aku Ankan taskukirjat olivat minulle samassa iässä. Verkossa on vaaransa ja pimeä puolensa, mutta niin oli paukkupommien rakentelussa ja ilmakiväärileikeissämmekin. Harteillamme on suuri vastuu kasvattaa lapsemme elämään elämäänsä luonnollisesti ja arvojensa mukaisesti myös sosiaalisessa mediassa.

Toivon suuresti, ettemme lapsia kasvattaessamme sorru samaan hyssyttelyyn, kuin muun tärkeän valistuksen osalta tapahtui ainakin hämäläisessä koulumaailmassa 80-90-luvuilla. Viidennellä luokalla terveydenhoitaja livautti seiniä tuijotellen käteeni vihkon, jossa elämän perusasiat selitettiin graafisesti. Varsinainen yksityiskohtainen perehtyminen aiheeseen tapahtui tietenkin kaveripiirissä, sopivista lähteistä ammentaen.

Toivon, että sosiaalinen media ja verkon sisältö opitaan tänä päivänä eri tavalla. Verkon vaaroja ei vältellä hyssyttelemällä tai leimaamalla ne häiritseviksi ilmiöiksi. Oikea tie löytyy rohkaisevalla avoimuudella - aikuisten, ei isojen poikien toimesta.

Medialukutaidosta mediaksi

Kasvatuksessa huomaan itse korostavani liikaa medialukutaitoa. Siihenhän meitä myöhempinä oppi- ja opiskeluvuosina ohjattiin. Ole kriittinen, muista lähdekritiikki, varo plagiointia... Huomaan samalla, että varhaisessa kouluiässä nyt olevilla lapsilla on median kuluttamisen lisäksi myös hurja palo tuottaa itse muille sisältöä. 

Olemme tilanteessa, jossa meidän (siis meidän, jotka vielä epäilemme koko somea) on tuettava paitsi medialukutaitoa myös mediaksi kasvamista. Ole oma mediasi ja tee siitä elämys! Uskon jopa, että keskittymällä nuorukaisten oman median tukemiseen paranee sitä myötä myös medialukutaito kuin itsestään.

Kamalinta omina kouluvuosinani oli esiintyä tai edes tehdä jotain, joka asetettiin esille. Siinähän saattoi paljastua virhe. Jos lapsillamme on nyt palo julkaisemiseen, niin kasvatuksellisesti ainakin minun on heitettävä vanhat traumani syrjään ja opittava tukemaan lapsiani myös sisällöntuotannossa.

Globaali kahvilapöytä

Usein minulta on kysytty, että missä somettamisen rajat minulla menevät? Itse suhtaudun johtajana ja ihmisenä sosiaaliseen mediaan samalla tavoin, kuin mihin tahansa keskusteluun. Vertaan sitä esimerkiksi tilanteeseen, jossa keskustellaan kahvilan pöydässä seurueessa, jossa ei olla aiemmin tavattu. Mistä silloin voi puhua ja mistä ei? Entä jos pöydässä istuu lapseni? Kestääkö sanomani päivänvalon heidän edessään?

Resepti on ollut yksinkertainen muistaa ja olen mielestäni välttänyt pahimmat karikot. Aion vakaasti kasvattaa myös tulevia sukupolvia ja vetää muita johtajia mukaan tähän ihmeelliseen globaaliin kahvilapöytään.

Oppilaitosjohtamiseen ja someen liittyen suosittelen seuraavia (niistä löytyy mukava määrä viittauksia eteenpäin, muuhun aiheeseen liittyvään sisältöön):


Esa Kukkasniemi: Twitter rehtorin työvälineenä
Jukka Saksi: Johtaminen on viestintää: miten digitaalisuus muuttaa sitä?
Harto Pönkä: Sosiaalinen media oppilaitosjohtamisessa ja tiimityössä
Leena Liusvaara: Kun vaan rehtori on korvat auki
Miia Kosonen: Oppilaitosjohtajat ja sosiaalinen media
Esa Lehtinen: Organisaatiot, johtaminen ja työ digitalisaation murroksessa
Matti Vesala: Follow me you fool!

22.9.2014

Kahdeksan askelman liukumäki onneen

Osallistuin viime viikolla kollegani vetämään valmennukseen, jossa käsiteltiin muutosvoimia. Huippuvalmentajan rohkaisemana uskaltauduin ajatusleikkiin klassisen management-teorian ympärillä. Entä jos John Kotterin johtamismallin kääntäisi päälaelleen?

Kukapa johtaja ei tuntisi Kotterin kahdeksan askeleen johtamismallia. Hänen teoksensa kulloinenkin versio lienee jokaisen first line manager -koulutuksen iltalukemistossa sulassa sovussa good to greatin ja blue ocean strategian kanssa.

En ole koskaan ollut kovin hullaantunut Kotterin mallista, vaikka olenkin nojannut siihen monesti keskellä muutoksia. Malli sinänsä on sellainen, ettei sen todenperäisyyttä oikein pysty kiistämään. Taustalla on vankka tutkimustyö. Uskon, että laimea suhtautumiseni malliin johtuukin siitä, miten itse olen mallin tulkinnut.

Tämä tulkintani on aina ollut hyvin lineaarinen, mikä on ollut myös suurin ongelma hyödyntäessäni mallia. Suoraviivainen tulkintani johtunee vain järjestyksestä, jolla Kotter mallia kirjoissaan esittelee. Uskoakseni tämä ei ole ollut hänen päätarkoituksensa. Muistaakseni mallin askeleita opastetaankin käyttämään käytännön johtamistyössä luovasti sekaisin, yhtä aikaa, syklisesti tai iteroiden. Ehkä.

Kirjan ja kuvan voima on kuitenkin aivopesevä, joten mieleni on aina käsittänyt mallin kahdeksana (eikö niitä aikanaan ollut vain 6?) toisiaan seuraavana askelena. Ilmeisesti muille on käynyt samoin, koska googlattuani mallin kuvaa oli yleisin ilmaisutapa sama kuin omassa mielessäni.


Kumpi on kriisi - muutos vai status quo?

Näin tulkittuna Kotterin malli on ollut takavuosina tatuoituna monen johtajan käsivarteen muutostilanteissa. Eikä käy kieltäminen, etteikö mallin kurinalainen noudattaminen ole tuonut pelottavien ja epävarmojen muutosten toteuttamiseen turvallisuutta ja tapoja luotsata muutoksen myrskyssä heittelehtivä laiva tyvenille vesille.

Me elämme kuitenkin nykyään maailmassa, joka myrskyää tauotta. Mikäli takavuosina muuttumattomuus oli turvallista ja muutos pelotti, niin eikö tilanne ala olla pikku hiljaa päinvastainen? Muuttuminen on jo tovin ollut liiketoiminnan elinehto. Ainoa tapa kasvattaa turvallisuutta on jatkuva muutos, merikelpoisuuden parantaminen myrskyssä, ja samalla vanhojen turvasatamien järjestelmällinen romuttaminen.

Emme voi enää johtaa ikäänkuin muutokset olisivat jonkinlaisia väliaikaisia kriisejä, joista pitää päästä nopeasti yli.

Olen ymmärtänyt, että Kotterin mallin ensimmäinen askel on muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen, sense of urgency. Nykyään tuo välttämättömyys on mielestäni tärkeintä liittää jatkuvaan uusiutumiseen eikä niinkään yksittäiseen muutostilanteeseen. On tärkeää, että jatkuvasti kokeillaan muutoksia, mutta ei ole ollenkaan välttämätöntä, että yksittäinen muutos johdetaan väkisin maaliin saakka. Jollei toimi, niin kokeillaan jotain muuta.

Viestintäkö tekee visiosta totta?

Suurin käytännön ongelmani Kotterin portaikon käytössä on aina liittynyt sen neljänteen askelmaan, jossa käsillä oleva muutos on pitänyt kommunikoida siten, että porukka innostuu muutoksesta ja sen ympärille luodusta visiosta. 

Yleensä olen kokenut tämän hankalaksi, koska tunnetasolla lähes jokainen meille yrityselämässä kerrottu muutos koetaan jättimäisenä. Silti konkreettiset muutokset yksilöiden tekemisessä ovat loppujen lopuksi hyvin pieniä. Kotterin mallia olen tulkinnut usein siten, että askeleet 1-3 synnytetään johdon jumalallisen viisauden avulla. Kun möhköfanttimainen visio on kasassa, se viestitään ja sen jälkeen valtuutetaan, että saa suorittaa. Tällainen tulkinta saattaa vahvistaa ihmisissä entisestään tunnetta siitä, että käsillä on iso ja todennäköisesti pelottava muutos. Mahtavan vision alle hautautuu se kysymys, että mitä arjessa oikeasti muuttuu ja milloin?

Usein neljännellä askelmalla puhutaan tulevasta muutoksesta. Ihan kohta mennään kaikki kohti jotain suurta, koska meidän on pakko. Meillä on visio ja nyt se on kerrottu. Seuraavaksi vision kokoinen muutos pitää toteuttaa.

Elämässä asiat muuttuvat kuitenkin pienillä arjen valinnoilla. Mitä teen tänään eri tavalla? Mitä uutta kokeilen tänään? Mitä lopetan tänään?

Olen viestinyt vuosien varrella monta muutosvisiota innosta puhkuen. Kertonut, kuinka juuri tämän muutoksen avulla alkaa ihan uusi aikakausi ja kuinka välttämätön juuri tämä muutos on. Kiertänyt paikkakuntia, kunnes ennen pitkää jossain infotilaisuudessa joku viittaa ja kysyy. Mikä minun työpäivässäni muuttuu?

Kysymys on raadollisen oikea ja siihen vastaaminen keskeltä johtajan visiohumalaa on aivan helvetin hankalaa. Ja jos vastaus ontuu, muutos jää puolitiehen. Muutoksesta tulee iso, mutta onneksi kaukainen peikko, jolta helpoiten pelastautuu jatkaen kaikessa hiljaisuudessa tekemistä vanhaan malliin. Eteenpäin ei oikein päästä niinkään, että vastauksena aletaan syöttää vain Kotterin seuraavaa askelmaa. Ollaan tilanteessa, jossa johto esittelee ruokalistalta elefanttia ja heittää pallon organisaatiolle siitä, miten möhkäleen pystyy syömään. Paloitteluun on keksittävä tapoja, koska kaikkihan muistavat ja ymmärtävät, miten välttämätöntä ja kiireellistä on syödä elefantti. Eikö?

Kaikki on vinksin vonksin...

Valmennuksen myötä heittäydyin siis ajatusleikkiin ja kuvittelin mielessäni, miltä tuntuisi laskea Kotterin portaikkoa alamäkeen? Miltä muuttuminen silloin näyttäisi ja mitä minulta johtajana odotettaisiin? 



Askelmat 1-2 (8-7) Liukumäki alkaa ylimmältä askelmalta, jossa yksi ihminen ja kohta jo ryhmä ihmisiä tekee pieniä muutoksia ja valintoja arjen tekemisessään. Lopetetaan jotain, kokeillaan uutta, muutetaan jotain. Kerrotaan kaverille ja jaetaan kokemuksia tiimin ja lähiverkoston kesken. Tehdään pikku muutos rutiineihin.

Askelmat 3-4 (6-5) Huomataan, että muutoksella, valinnalla tai kokeilulla saavutettiin jotain. Vielä pientä, mutta kuitenkin voidaan puhua jo pienestä arjen voitosta. Toistettiin uutta asiaa joka päivä jo niin monta kertaa, että tekemisestä tuli tiimissä ja ehkä jo verkostossakin erilaista. Esimieskin huomasi muuttuneen tekemisen ja rohkaisi jakamaan käytäntöä eteenpäin. Hups, oliko se valtuutus...

Askelmat 5-6 (4-3) ...alkaa viestiä asiasta avoimesti. Sharing is caring, jaetaan onnistumisesta maailmalle tai ainakin oman yrityksen muille ihmisille. Kokeiltiin muuttaa vähän ja saatiin aikaan tällaista. Lähetetään asia jalostumaan verkostoon, jossa se trendaa ja kohta muutoksesta tulee laajempi arjen ilmiö. Aletaan uskaltaa ajatella, että tästä syntyykin ylöspäin skaalatessa kenties iso juttu. Oho, syntyikö juuri visio?

Askelmat 7-8 (2-1) Nyt käsillä on verkoston jalostamana jotain sellaista, joka kumpuaa ihmisten arjen tekemisestä. Toimintaa, joka on jo juurtunut moneen paikkaan arjen pikku muutoksina. Nyt johtajien on lunastettava paikkansa ja käytettävä ammattitaitonsa ja johtajuutensa siihen, että muutos näkyy yrityksen tuotteissa, palveluissa ja brändissä. Johdon on kiitollisuudella otettava tehty muutos syliinsä ja palveltava koko organisaatiotaan siten, että muuttuneesta toiminnasta saadaan kaikki irti. Strategiset uudelleenvalinnat, investoinnit, divestoinnit, prosessimuutokset, markkinointi, myynti... Herra ties, mitä kaikkea johto voikaan tehdä, että yritykseen juurtunut uusi ajatus saa kunnon energiaruiskeen. Jolloin viimeiselle askelmalle pyllähdettäessä koko maailma tietää, miten välttämätön koko muutos oli! Markkinoille syntyy sense of urgency...

Kenties ajatusleikkini on naivi, mutta pilke silmäkulmassa tuota kuvittelua teinkin ajaessani valmennuksen jälkeen kotia kohti. Mutta ehkä totta toinen puoli? Onko ajan hammas nakertanut John Kotterin teorian käytännön toteutuksia yrityksissä? Onko Kotterin portaikko johtamisen klassinen vesiputousmalli? Käänteinen liukumäkinäkökulma tuntuu taas olevan lähempänä erilaisia jatkuvan parantamisen mahdolliseksi tekeviä ketteriä johtamismalleja. Ehkei näin. Varmasti Kotterin portaat toimivat myös mikromittakaavassa, jolloin klassinen portaikko sopisi myös ketteriin johtamisen menetelmiin. Ongelma palaa mallin tulkintaan ja siihen, minkä mittakaavan muutoksissa sitä on sovellettu.

Kotterin malli, esiteltynä step-by-step hänen kirjoissaan, on ollut kenties liian sopiva jälkiteollisen yhteiskuntamme teollisen aikakauden johtamiseen. Se on pukenut sanoiksi ja kuviksi siinä johtamiskulttuurissa kasvaneiden johtajien ajatukset muutoksen synnyttämisestä ja tarjonnut vain sopivassa määrin mukavuusvyöhykettä venyttävän johtamismallin. Mallia ei ole tarvinnut kyseenalaistaa eikä tuunata, koska se on sopinut johtamiseen kuin nenä päähän.

Ehkä siksi niin kovin moni muutos on kadonnut neljännelle portaalle.

***

P.S. Selvennettäköön, että koetan aina välttää termiä "muutosjohtaminen". En pidä termistä, sillä koko johtamisen olemassaolon oikeutus on muutoksen mahdollistaminen. Jos mikään ei muutu, ei johtajiakaan tarvita. Oletko koskaan rekrytoinut johtajaa pitämään yllä status quota? Oletko johtajana koskaan saanut tavoitteeksi, että älä muuta mitään? Minä en. Olemme kaikki johtamassa aina ja vain muutoksia. Piste.

***

P.P.S. Jos ajatus portaiden käyttämisestä liukumäkenä oudoksuttaa, niin kolmivuotias tyttäreni voi esitellä, miten se käy. Hänelle portaat eivät ole askeltamista helpottava keksintö, vaan vuoristoratamainen elämys, jossa askelmien ainoa tarkoitus on tuoda liukuun hauskoja pomppuja. Ehkä tästä mindsetista voi olla hyötyä meille johtajillekin askeltaessamme prosessien ja mallien portaalta toiselle.



25.8.2014

Johdatko kilpailussa pärjäämistä vai voittajaksi kasvamista?

Ajattele nyrkkeilyvalmentajaa. Sellaista, joka luo tuittuilevasta teinistä raskaan sarjan maailmanmestarin. Ajattele sitten, että valmentaja ei vuosien mittaan vedä yksiäkään treenejä. Ei yhtäkään harjoitusottelua, ei säkkiä, ei pistehanskoja. Ei edes hyppynarua. Asiaa salille ei poloisella nyrkkeilijällä ole. Valmentaja kasvattaa aloittelijasta mestarin ainoastaan ilmoittamalla tämän otteluihin. Yksi toisensa perään. Voittoa tuuletetaan hetki, häviöstä tulee moitteet. Seuraava ottelu odottaa.

Kuulostaa typerältä. Silti yrityksissä johdamme ihmisiämme usein juuri näin.

Vapauden ja vastuun yksinäisyys

Luin hiljattain uudelleen Cristina Anderssonin kirjan Voittava kierre (The Winning Helix). Uskoakseni se ei alunperin ole johtamistaidon oppikirja, mutta nyt oivalsin, miten hienon viitekehyksen se tarjoaa ihmisten kasvun johtamiseen.

Kirja kertoo ihmisen kasvamisesta ja taidon kehittämisestä siten, että suorituksen hetkellä voittamiselle on tehty tilaa ja sen voi antaa vain tapahtua. Kirja yhdistää kauniisti henkilökohtaisen kasvun eri näkökulmia omiin kokemuksiin kasvamisesta luoden näin käytännöllisen ja selkeän työkalun kasvamisen ymmärtämiseen.

Eräs keskeinen ajatus tässä viitekehyksessä on se, että voittavan suorituksen hetkellä suorittaja on yksin, jolloin hänellä on täydellinen vapaus ja vastuu omasta suorituksestaan. Suoritukseen mennään ja sieltä palataan erilaisten mallien ja syklien kautta oivaltaen, itse tai valmentajan avustuksella. 

Kasvu ja taidon kehittäminen tapahtuvat siten oppimisen ja oivaltamisen kehällä, joka on varsinaisen suorituksen hetken ulkopuolella. Sinnekö huomioni ihmisten johtajana kohdistui? Ei.




Johtajan fokus kasvamiseen

Johtamisemme energia kohdistuu päivittäin lähes tyystin ihmisten suorituksiin, pahimmillaan vain tuloksiin. Julmimmissa organisaatioissa koko oppimisen ja oivaltamisen kehän vaaliminen on ulkoistettu pois johtajan pöydältä. HR-osastolle. Kumppaneille. Ehkä itsepalveluna ihmiselle itselleen. Käypäs kehittymässä ja tule sitten kyvykkäämpänä tänne takaisin, niin minä alan taas johtaa ja seurata sitä mitä teet.

Moni meistä johtajista kertoo ihmisten kasvun kuuluvan yritystemme arvoihin. Sitä mielikuvaa pönkitämme urapoluilla ja kehityskeskustelurutiineilla. Miksi käytämme silti aikamme suorituksen johtamiseen? Vaadimme päivästä toiseen tiettyä suoritusta sen sijaan, että vaatisimme ja valmentaisimme haluttuun suoritustasoon johtavaa kasvua? Miksi raportoimme johtoryhmissä suorituksista ja tuloksista, emmekä siitä, mitä oivalsimme tehdessämme moisen tuloksen? Miksi kovina aikoina pyrimme tehostamaan ja kontrolloimaan suoritusta, jolloin ihmisten kasvun johtaminen jää huomiotta tai se jopa lopetetaan?

Kovien bisnesmiesten keskuudessa ihmisten kasvusta puhuminen tuntuu yhtä väärältä, kuin esittelisi pitsin nypläystä Rauman telakan hitsaajille. Puunhalaaja, joka lapsellisesti uskoo, että kasvava ja kehittyvä ihminen suoriutuu koko ajan paremmin. Hippi, joka ei tajua kepin ja porkkanan jumalallista yhdistelmää suorituksen parantamisessa. Naivi hörhö, joka ei ole sitoutunut firman tavoitteisiin, koska ei puhu tuloksista. Hullu, joka antaa ihmisten puuhastella juttuja ihan omin päin.

Yrityselämässä erillisiä treenejä ei luonnollisesti ole tai niitä on hyvin vähän. Kaiken toiminnan, myös harjoittelun, on oltava yrityksen strategiaa toteuttavaa määrätietoista tekemistä. Pääosa työssä oppimisesta tapahtuu tekemisen ja kokemisen kautta. On siis selvää, että kasvun johtamisessa on kyse pääasiassa johtajan suhtautumisesta kaikkeen tekemiseen. Johtaako hän itse tekemistä vai johtaako hän ihmisiä oivaltamaan tekemisestä raivaten näin työn kautta kehittymiselle tilaa. Väärällä suhtautumisella johtaja valmentaa nyrkkeilijää heittämällä häntä kylmästi ottelusta toiseen.




Voittajaksi kasvaminen on luonnollista

Voittava kierre auttoi myös muistamaan, miten ihmisen kasvaminen välillä tapahtuu teoin ja välillä puolestaan ajatellen, jopa tunteillen. Kuinka ajoittain kehittymistä kantaa eteenpäin ihmisen sisäinen palo (volitio), toisinaan taas ulkoisista tavoitteista ammentava päämäärä (intentio). Miten tärkeää on vanhasta luopuminen, jotta uuden oppiminen mahdollistuu. Milloin on huippusuorituksen hetki ja milloin ollaan keskellä tympääntymisen ja turhautumisen laaksoa. Ja että kaikki tämä on luonnollista.

Nyt kun näitä miettii, niin kauhistuttaa, miten olen voinut johtaa pitämättä tietoisesti moista viitekehystä koko ajan mielessäni. Olen johtanut samalla kaavalla heitä, jotka olisivat sillä hetkellä saattaneet tarvita rauhaa tehdä ja oppia sisäisen volitionsa voimin ja heitä, jotka olisivat tarvinneet juuri silloin tavoitteiden kirkastamista ja intentionsa voimistamista. Olen vaatinut huippusuoritusta ihmiseltä, joka on juuri keskellä tuskaista "emmä osaa mitään" kriisiä etsien uutta ponnahduslautaa seuraavalle osaamisen tasolle. Enkä ole osannut aina nähdä, kuka on juuri nyt huippusuoritustasollaan.

Ihmisten kasvun johtamiseen keskittymisellä on myös miellyttävä sivuvaikutus. Se johtaa aikanaan voittamiseen. Aina vain parempiin tuloksiin.

Urheilijasta ei varmaankaan tule voittajaa ottelujen kulkua tilastoimalla. Yrityksenkään ihmiset ja tiimit eivät voita, jos johtaja keskittyy tilastoimaan ja raportoimaan tiimin suoritusta. Voittamisen kulttuuria silti tarvittaisiin. Joskus sitä lähdetään oikein tekemällä tekemään, jolloin voittamisen pakko huohotetetaan testosteronin kyllästämänä ilmoille kaikkia henkisiä miekkoja kolistellen. Jumankauta, meidän on pakko voittaa. Tää tulee oleen ihan järjettömän tiukka kilpailu!

Usein voittamisen pakko siirtää fokuksen johtajallakin kilpailuun, mikä saattaa tuoda johtamiseen monia lieveilmiöitä (esim. kyvykkyyden kaukokaipuu) kilpailussa pärjäämisen varmistamiseksi. Kilpailu tekee myös voittamisesta absoluuttista, ulkoisiin mittareihin perustuvaa saavuttamista. Toki kovasti kilpaillenkin ja pakon edessä voi voittaa, mutta itse huomaan vasta nyt sellaisen olleen minulle johtajana epämukavaa. 

Olen löytänyt jotain paljon luonnollisempaa. Haluan johtaa ihmisiä kasvamaan luonnollisesti kohti voittavia suorituksia. Ne suoritukset näkyköön maailmalle voittoisina tuotteina, palveluina ja kokemuksina.

3.8.2014

Islanti - kosketus Maaäidin sieluun

Islanti. Unelma. Matka, josta olemme maantieteilijöinä haaveilleet opiskeluajoista lähtien toteutui tänä kesänä hyvin spontaanilla tavalla. Lähdimme matkaan epätavallisen lyhyellä varoitusajalla ilman pilkuntarkkaa suunnittelua. Suurin stressi itselläni syntyi siitä, kuinka nelihenkinen perheemme selviää viikon matkailuautossa ilman joukkotappelua. Aiheeton huoli, kuten myöhemmin käynee ilmi.


Djúpivogur
Masan Kynästä sinkoilee yleensä ajatuksia johtajuuden ympäriltä, joten nyt mennään vähän sivuraiteelle matkakertomuksen muodossa. Innostuin, joten postauksesta tuli myös vähän ylipitkä. Minulle matkasta tuli tärkeä, koska oivalsin tuolla maapallomme laidalla muun muassa sen, millainen olotila on johtamisen vastakohta.

Unohdettu planeettamme

Islanti on fantasian ja tarujen maailma. Kierros saaren ympäri tuo silmien eteen maisemia, joita ei voi uskoa olevan olemassa - ainakaan maapallolla. Samalla saari on oiva muistutus siitä, millainen kotiplaneettamme itse asiassa onkaan ja miten se syntyi, elää ja kehittyy.


Islanninhevosia tulivuoren juurella
Maantieteilijälle Islanti on tietenkin märkä uni. Siellä on jatkuvasti käynnissä sellaisia geologisia ja geomorfologisia prosesseja, joita professori Aartolahti yritti saada ymmärrykseemme Suomen geomorfologiaa -luennoilla. Salpausselän tai Pispalanharjun mieltäminen jääkauden jälkeisessä asussaan oli silloin varsin vaikeaa. Nyt nähtyäni loputtomat Vatnajökull-jäätikön murskaamat, kasaamat ja huuhtomat muodostelmat, voin kuvitella, miltä Vääksy-Orimattila välillä on näyttänyt 10000 vuotta sitten.

Suomessa unohtuu hyvin helposti millainen otus planeettamme on, ja miten mahtava alkuräjähdyksen perintöä kantava voima pallossamme piilee. Islannissakin ilmastonmuutos ja muutkin ihmisen nerokkuuden aikaansaannokset ovat valitettavasti näkyvissä. Minulle tuli silti vahva tunne, että ihminen on planeetamme mahtiin verrattuna melkoinen kirppu. Jos käymme ärsyttämään liikaa, planeettamme voima puuttuu peliin hitaasti mutta varmasti, korjaten kauniit elämän edellytykset jälleen kuntoon. Maapallon ikiaikaisessa elämässä me olemme planeettojen päiväkodista hiuksiin tarttuneita täitä.

Näe kauas, elä hetkessä

Mutkitteleleva kierroksemme saaren ympäri tarkoitti noin 2000 km ajomatkaa päivätaipaleiden vaihdellessa 150 aina 550 km asti. Koko ajomatka (lähes) oli erittäin rauhoittava kokemus ja mietin alkumatkasta pitkään, mistä moinen hermolepo johtui.

Islannissa näkee todella kauas. Joskus tuntuu, että näkee puolet saaresta yhdellä silmäyksellä. Ajaessa etäisyyksiä on todella vaikea hahmottaa. Tasangon laidalla siintävä vuori näyttää aivan samalta 100 km ja 10 km etäisyyksiltä. Kohteen näkeminen horisontissa ei siten tarkoita, että kohta ollaan perillä, vaan sitä vuorennyppylää tuijotetaan pitkään. Ollaan, eletään tässä ja nyt, tietäen ja näkien mihin ollaan menossa. Jaksamatta murehtia, milloin ollaan perillä. Yhtäkkiä vaan ollaan.

Islannissa voi nähdä kauas ja silti siellä elää vahvasti nykyhetkessä. Muuten tulee hulluksi perillepääsyn odotuksesta.


Akureyrista itään

Tämä on täydellinen vastakohta sille, mihin johtajan mieli kouliintuu vuosien saatossa. Johtajana tulevaisuutta verhoaa epävarmuus. Ikinä et tiedä, vaan arvaat. Kauas näkeminen perustuu pelkästään intuitioon, kokemukseen ja tahdonvoimaan. Oikeasti kirkas näkymä eteenpäin on johtajalla todella lyhyt. Samalla johtaja kouliintuu elämään jatkuvasti muualla kuin tässä ja nyt. Joko katsot taaksepäin, että miten meni viime kuussa tai sitten mieli on lukittautunut haluamaasi strategiseen tulevaisuuteen. Läsnäoloa nykyhetkessä pitää oikein harjoitella.

Epävarmuuden sietäminen on mielestäni hyvän johtajan tunnusmerkki. Kaaos ja intuitiolla meneminen ovat aina olleet minullekin työni suola. Silti vastapainoa tarvitaan ja siihen olen löytänyt nyt ainakin itselleni täydellisen ympäristön.

Maailmanlopun jälkeinen yksinäisyys

Eräs yllättävä seikka saaren ympäriajossa oli se, että 99 % ajasta siellä ajellaan ihan yksin. Tunnelma on hiuksianostattava, sillä sellaisissa satumaisissa maisemissa yksin ajaminen on todella post-apokalyptinen kokemus. Minä ja perhe, pöristelemässä matkailuautolla vuonosta toiseen yli laavakenttien, etsien löytyykö jostain vielä ydinräjähdyksestä tai pandemiasta selvinneiden siirtokunta. Olimme liikkeellä kesä-heinäkuun vaihteessa ns. esisesongin aikaan, jolloin kaikki palvelut ovat toiminnassa, mutta turisteja on vielä vähän. Ja niitä paikallisia on myös vähän. Ja siellä on sitä tilaa, erämaata. Johonkin kylään saavuttaessa ei välttämättä näe ketään missään, etenkään aamupäivällä. Silloin autoa tankatessa alkaa oikeasti miettiä, laahustaako bensapumpun takaa jokin puoliksi mädäntynyt zombie-mekaanikko pummaamaan tupakkaa. Creepy? Not.


Sola Myvatnista koillisen erämaihin

Olen ihmisenä sellainen, että en oikein osaa olla yksin. Liimaudun aina kiinni muihin ja pidän ihmisten keskellä ja lähellä olemisesta. Ja sitähän johtajan työ on. Ihmisten jatkuvaa kohtaamista, lähes tauotta. Ympäristöt, joissa johdetaan, ovat aina täynnä ihmisiä. Johtajan polun kuuluukin viedä aina kohti ihmisiä.

Rauha, joka erämaassa kietoi perheemme Luontoäidin yksinäiseen syleilyyn, oli minulle värisyttävän hieno ja tarpeellinen kokemus.

Round'n around and up'n down we go

No niin, nyt tulee se matkakertomus. Ensin kuitenkin kolme kultaista sääntöä urhealle Islantiin matkaajalle:

1) Kierrä koko saari. Reykjavik on ihan söpö ja kuulemma tosi trendikäs, mutta halvemmalla matkustat Maarianhaminaan. Kaupungin ulkopuolelle kehitelty Golden Ring sisältää kivoja nähtävyyksiä, muttei paljasta Islannin mahtipontista uljautta. Islannin sielu on sen tuulen pieksämissä erämaissa.


Koillisen erämaata lähellä Dettifoss-putousta

2) Kunnioita tuulta. Islannissa tuulee hirmuisen kovaa, eikä kyse ole mistään kesämökin kuusia niittäneistä ukkospuuskista. Tuulen voima on jatkuvaa, eikä matkailuauton kanssa kannata leikkiä sen kanssa. Sivutuuli voi kaataa auton tai repiä oven saranoiltaan, kun pysähdyt nappaamaan valokuvia levähdyspaikalle. Järki käteen ja keula tuulta päin.

3) Älä leiki off-road kuskia. Olen ajanut maastoautoa työkseni, joten vilkaisu sisämaahan johtaville F-urille riitti. Siihen maastoon tarvitaan laadukas neliveto, testattua taitoa ajaa sillä sekä eränkävijän taitoja. Pysy siviiliauton kanssa pääteillä. Niitä (sorapintaisiakaan) ei tarvitse pelätä kesäaikaan, kunhan pitää katseen tiessä. 

Kiersimme saaren viikossa, pääasiassa ykköstietä pitkin. Hyvin ehtii, eikä tule edes kiire. Tieltä kannattaa poiketa ainakin Snæfellsnesin niemimaalle, jossa maisemat ovat mykistävän hienot. Sorateille joutuu siellä sekä myöhemmin idässä Egilsstađirista etelään päin tultaessa. Vältimme joitain ykköstietä oikaisevia soratieosuuksia, joissa mäkien kaltevuus olisi ollut yli 15 %.


Yöpymispaikkamme
Päivä 1, Keflavik-Borgarnes-Snæfellsnes. Päätimme aloittaa kierroksen myötäpäivään ja poiketa heti ykköstieltä Snæfellin tulivuoren suuntaan. Siellä jossain, keskellä ei mitään, yövyimme ensimmäisen yön erään kirkon pihassa. Myöhemmin saimme huomata, että Snæfellsnes on hyvä matkan aloitus, sillä se pudottaa suoraan kaninkolon läpi ihmemaan äärelle. Maisemat ja eristäytynyt tunnelma vetivät mykäksi heti alkumatkasta. Itse ykköstie Reykjavikista kohti pohjoista olisi ollut melko tylsä ensimmäisen päivän ajomatkaksi.


Snaefellsnesin etelärannikkoa

Päivä 2, Snæfellsnes-Stykkisholmur-Hvammstangi. Kierros niemimaan ympäri ja pysähdys länsivuonojen suuntaan avautuvassa Stykkisholmurin kalastajakaupungissa. Kuuma kylpy paikallisessa kylpylässä ja sitten sorateille, tähtäimessä paluu ykköstielle. Piiiitkän ja hitaan soratie-erikoiskokeen jälkeen pätkä länsivuonoille johtavaa tietä nro. 60 tarjosi upeaa rauhallista kaartelua vuoriston yli, valtavien U-laaksojen seinämiä hyväillen. Länsivuonoille (se iso rikkonainen niemimaa luoteessa) ei viikon aikana ehdi, se vaatii oman reissunsa. Sen jälkeen ykköstielle, keula kohti pohjoista. Kuten sanottu, tämän pätkän näkymät ovat kuin mistä tahansa Euroopan kumpuilevasta maalaismaisemasta. Kaasua ja yöpyminen uinuvassa Hvammstangin hyljekaupungissa, jälleen erään kirkon pihassa.


Snaefellsnesin niemimaan kärjen rannikkoa

Päivä 3, Hvammstangi-Akureyri-Myvatn. Päivän tavoite oli päästä kuuluisalle Myvatnin vulkaaniselle järvialueelle. Pysähdys matkalla Akureyrissä oli myös virkistävä. Islannin toiseksi "suurin" kaupunki on idyllinen ja matkailijalle oiva täydennys- ja levähdyspaikka. Akureyrissä on kasvitieteellinen puutarha, jollaiseen en kuvitellut törmääväni edes Etelä-Islannissa. Kukkiva paratiisi kaupungin kukkuloilla, taustalla lumihuippuiset vuoret. Kannattaa käydä! Päästyämme muutaman vesiputouspysähdyksen jälkeen Myvatnin äärelle, päätimme tukeutua järven rannalla sijaitsevaan idylliseen Bjargin leirintäalueeseen.


Kylä Akureyrin ja Myvatnin välimaastossa

Päivä 4, Myvatn-Dettifoss-Egilsstađir. Myvatn on luonnonoikku. Vulkaanisesti aktiivinen alue, jossa vesi ja laava ovat taistelleet miljoonia vuosia ja jättäneet jälkeensä eriskummallisia muodostumia. Niiden kiertelyn aikana alkoi kasautua tunne, että olemme jättämässä taaksemme sivistyksen. Myvatnin äärellä sijaitseva Reykjahliđ on viimeinen outpost ennen loputonta erämaata. Näyttääkin sellaiselta sekatavarakauppoineen ja varoituksineen siitä, että seuraavaan huoltoasemaan on matkaa...


Kuuma lähde luolassa, onton jähmettyneen laavavirran sisässä

Erämaahan astuttaessa vulkaaninen Kraflan alue ja sen pulppuavat ja rikinkatkuiset mutalähteet voivat tuntua helvetillisiltä, mutta tosiasiassa ollaan vasta helvetin esikartanoilla. Tästä itään nimittäin alkaa Smaugin Autioittama Maa....


Koillisen autiomaata - tuulee

...Matka Myvatnista Egilsstađiriin on elämäni eristynein kokemus. Maisema on Danten Helvetti, jossa ei elä mikään. Edes Dettifossin valtava putous ei ruoki elämää ympärillään, vaan kohisee kohtalonomaisesti basalttiautiomaan keskellä. Ajomatka oli adrenaliinia täynnä, koska sisämaasta puhalsi voimakas tuuli ja pölymyrsky. Yritimme pitää auton pystyssä ja päästä yöksi itärannikolle. (Dettifossille on muuten vedetty ihan uusi asfalttitie. Opimme kantapään kautta, että vanhemmista kartoista ja oppaista poiketen sinne kannattaa ajaa joen länsipuolista tietä, joka siis ennen on ollut pelkkä F-ura.) Kuin symbolisena palkintona, kävin pesemässä hien ja pölyn pois autiomaan jälkeen löytämässämme vesiputouksessa. Egilsstađirissa yövyimme keskellä kaupunkia.

Putous erämaan laidalla

Päivä 5, Egilsstađir-Jökulsárlón-Kirkjubæjarklaustur. Päivän päätavoite oli jäävuorilaguuni Jökulsárlón, jossa Vatnajökull-jäätikkö kohtaa Atlantin valtameren. Matka sinne oli vaiherikas. Alkutaipaleella edellispäivän pölyt rapisivat pois, koska vesiputousten täyttämät vuoristomaisemat olivat häkellyttävän hienot. Matkalla on soratietä, jota noustaan aika ylös. Emme oikaisseet ykköstieltä tielle 939, koska sen jyrkkyys on 17 %. Tie näytti kyllä hyväkuntoiselta ja oikaisee melkoisen pätkän ykköstietä.

Laskeutuminen vuoristosta kohti etelärannikkoa

Etelärannikolle saavuttaessa Atlantin valtameri näytti voimansa. Satoi kaatamalla ja hirvittävä tuuli piiskasi rantakallioita. Jos täältä lähtee kohti etelää, rantautuu seuraavaksi Etelämantereelle. On siis, mistä puhaltaa. Myrskyssä tutkimme pikaisesti Djúpivogurin, Höfnin ja muita kalastajasatamia. Hyvällä ilmalla söpöjä kyliä.


Rannikko Jökulsárlónin edustalla

Jäävuorilaguuni oli ihan jees, mutta ylimainostettu mielestämme. Hienompi show oli laguunin meren puolella, missä myrsky heitteli jäävuoria takaisin mustalle laavahietikolle. Vatnajökull-jäätiköstä näkee ykköstieltä vain murto-osan. Siitä aavistaa, millainen jättiläinen se on. Tästä länteen alkaa loputon jäätikön suistoalue, joka geomorfologisesti on ällistyttävä, mutta ajomatkana varsin suoraviivainen. Yövyimme suistoalueen jälkeen Kirkjubaejarklausturin pikku kylässä, jonka maisemat muistuttivat Hobittien asuinsijoja.


Konnun näköinen alue Kirkjubæjarklausturissa

Päivä 6, Kirkjubæjarklaustur-Vik-Selfoss-Árnes. Kohti länttä, yli merkillisten sammaloituneuden laavakenttien. Menninkäisten asuinsijoja. Alkaa huomata, että ollaan turistibussien toimintasäteen sisäpuolella. Skógafossin ja Seljalandfossin putoukset ovat taianomaisia, mutta idässä ja Snæfellin ympäristössä on itse asiassa hienompiakin koskia, paikoissa, joissa postikortteja ja T-paitoja ei myydä. Vikin kylässä poikkesimme kylpemään ja ihmettelimme, miksi kylän mustasta hiekkarannasta on tullut niinkin kuuluisa nähtävyyys. 100 km itään on Vatnajökull-jäätikön huuhtomaa mustaa hiekkasuistoa ja rannikkoa silmänkantamattomiin.


Vatnajökull-jäätikön yksi reunama

Selfoss on Islannin "suurin" sisämaakaupunki. Kaupunki on saatu näyttämään juuri niin amerikkalaiselta pikkukaupungilta kuin vain mahdollista. Jos Bonuksen korvaisi Walmartilla, niin hämäys olisi täydellinen. Tästä aloitimme ns. Golden Ringin kiertämisen ja tukeuduimme toisen kerran reissullamme leirintäalueeseen Árnesin kylässä. Mukava leirintäalue kylpylöineen ja näkymä Hekla-tulivuorelle.

Päivä 7, Árnes-Gulfoss-Geysir-Þingvellir-Keflavik. Asenteeni Golden Ringiä kohtaan saaren ympäriajon jälkeen oli jokseenkin vähättelevä. Nähtävyydet sen varrella ovat silti oikeasti hienoja, vaikka ne ovatkin turistikohteita. Tulee muistaa, että Islannissa "turistikohde" ei tarkoita mitään Piazza San Marcon ihmisvilinää, vaan muutamaa karavaanaria ja paria bussilastillista jenkkejä ja japanilaisia. Gulfoss on putouksena elävämpi kuin koillisen karu Dettifoss, suunnilleen saman kokoinen. Vanhan ja jo sammuneen Geysirin "poika" Strokkur on kummajainen, jota ei voi jättää katsomatta. Sen pulppuamisesta erityisesti lapset olivat innoissaan :) Maantieteilijää sykähdytti taasen Þingvellirin kansallispuisto, jossa Euroopan ja Pohjois-Amerikan mannerlaatat repeytyvät erilleen.


Vasemmalla Amerikka, oikealla Eurooppa

Saaren kierros tuli täyteen liikenneympyrässä Reykjavikin kehätiellä. Ohikiitävä hetki, mutta jotenkin pysäyttävä. Mitä koimmekaan sen jälkeen, kun erkanimme viikko sitten risteyksestä toiseen suuntaan aloittaessamme kierroksen? Matkan päätteeksi pistäydyimme vielä päiväseltään Reykjavikiin, jossa hienoin kokemus oli lounas sataman autenttisessa Sægreifinn (The Sea Baron) kalaravintolassa. En yleensä innostu veistoksista, mutta saaren koettuani sai kyyneleen silmääni myös kaupungissa näkemäni Einar Jónssonin veistos "The Earth". 

Islannin kiertäminen oli täydellinen irtiotto. Tiesin saaren olevan ainutlaatuinen, mutta maapallon ymmärtämisen "ammattilaisenakin" yllätyin, miten vahvasti luonto kosketti meitä siellä. Sinne on pakko palata. Maastoautoilemaan. Ratsastamaan, tietenkin. Ehkä jäätikölle myös. Tai Länsivuonojen alueelle?


Islanninhevosia Gulfossin lähistöllä

Tämän matkan mahdollisti Touring Cars Icelandin loistava auto ja palvelu. Johtaja Tiitinen puolisoineen ja joukkioineen on saanut matkailuautokonseptin pyörimään Islannissakin niin, että saaren kaukaisimmassakin kolkassa ajellessa on luottavaisen turvallinen olo. Suosittelen varauksetta ja isot kiitokset vielä sinne!

Patsas Reykjavikissa, The Earth, Einar Jónsson